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基于产品生命周期模型的供应链管理体系 在航空制造企业的实践

作者:张利珠 杨小民 张翠玉 发布日期:2019/01/09

  要:本文分析了国内航空制造企业供应链管理的现状,依据国际航空供应链管理手册,借鉴世界知名航空公司波音、空客的供应链管理模式,基于AOS(航空工业运行体系)架构提出了基于产品生命周期模型的供应链管理方案,在X公司展开实践。

关键词:航空;供应链;产品生命周期

 

 

在全球化市场竞争日益激烈的环境下,客户对交货期、产品和服务的期望越来越高。如何满足客户的需求,保持并提高市场占有率,在微利时代获得可观的经营利润是摆在企业面前的主要课题。在资源有限的情况下,任何一个企业都不能凭一己之力就能应对变化无穷的行业竞争和复杂多变的顾客要求。关注核心竞争力,选择优秀的供应商是企业采购与供应取得成功的重要保证。

本文以航空制造企业X公司为案例,根据公司目前的主导产品类别(军、民机和航空转包生产),结合特定商务类型(设计和制造、来图加工等),分析了企业内部供应链管理的现状、存在问题和弊端。参考IAQG(International Aerospace Quality Group)基于生命周期模型的供应链管理手册,借鉴世界知名航空制造公司(波音、空客)的供应链管理模式,提出了不同型号供应链管理模式的整合方案及供应商能力评估标准,设计了管理流程,在实践中成效已现。

1  X公司供应链管理现状

X公司的主导产品包括军、民用飞机和航空零部件转包生产等,军民用飞机包含设计和制造过程,国际航空转包仅处于来图加工阶段。由于各机型依据的质量管理标准不同,公司在航空制造板块形成了不同的供应商管理要求和模式:以国军标为核心的军机供应商管理体系,以航空航天、国防组织质量管理体系要求为核心的转包供应商管理和民用飞机供应商控制系列程序文件。这些管理体系文件主要规定了供应商的选择和评估办法、退出和准入准则等。

2017年以前,X公司内各型号供应链的管理职责、权限与要素互不相同,在业绩评价等方面的尺度、要素不一致,导致了组织资源的内耗、形成了部门壁垒,也给供应商带来了压力、阻滞。比如,对于同一供应商,不同型号的管理团队可能需要轮流对其进行能力评估,相同过程的评估结果可能相差很大。更让供应商拿捏不准的是,每个型号在执行细节方面可能存在差异,就像首件检验和不合格品控制等顾客关注的重点过程,处处暗藏形式不符合的风险。

鉴于此,有必要建立基于产品生命周期模型的供应链评估标准,整合目前不同型号航空产品的供应链管理模式,推进供应链管理规范化。

2  供应链管理模式的优化

著名经济学家克里斯多夫曾经说过:“市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”。供应链的管理方式足以导致企业的成功或失败。供应商的选择和能力评价是有效供应管理的关键。

2.1  要求的确定与模式的整合

借鉴世界知名航空公司(波音、空客)的供应链管理模式,整合供应链管理体系,制定在产品生命周期/服务期间(计划和管理、设计和开发、制造、采购、交付、顾客支持等环节)的一系列主要要求,覆盖首件检验、不合格品管理、多余物控制、假冒产品预防、统计产品接收、制造指令、次级供应商控制、顾客场地的外场工作管理、工作转移、风险评估、生产准备评审、先期产品质量策划、构型管理、根本原因分析和问题解决、合同要求评审和管理、环境、飞机安全等过程。

这些要求包括组织自身规定的要求、国军标或航空航天质量体系要求,顾客、适航机构要求等。企业应预先汇总与产品特定和商务类型有关的要求,每一项要求都编号识别,形成适用要求清单ARL(Applicable Requirements List)。ARL是预先编制的符合性矩阵,由采购方跨职能工作功能团队根据特定商务类型(如,仅设计,设计和制造,来图加工等)和产品类别来选择(如,设备,系统,标准件,具体零件,材料等)来选择。形成合同适用的要求清单CARL(Contractual Applicable Requirements List)。供应商必须在彼此的协议计划中证明其符合性,任何偏离都要提交采购方批准。达成一致时,CARL作为合同的一部分,供应商必须执行。通过整合管理体系和建立适用要求清单,一方面统一了组织内供应链管理模式,另一方面与供应商澄清了职责和规定。

2.2  能力评价

为了保证供应链管理目标的顺利实现就必须对其进行能力评价,根据供应类型的基本特征和目标,设定能恰当反映供应绩效的评价指标和内容,实施动态的评价与分析。

2.2.1 基于过程的分级评价

根据IAQG供应链管理手册,供应商选择和能力评估至少应在以下11个过程进行:销售、主进度计划,合同要求传递,设计和开发,采购过程,产品实现策划,内外部订单管理和物流,制造和检验,产品验证,不合格、纠正措施,顾客支持,业绩管理和顾客满意度监视。每一个过程有4个主要方面,分别是过程、人员和组织、工具和数据、业绩指标。44项评价内容(11个过程的4个方面)分别有5级成熟度:

I级:没有规定,也没能力,没有过程、方法和工具;

II级:规定了,但没有完全执行;

III级:规定并且执行有效;

IV级:围绕计划目标改进,但不是在所有过程/区域/产品系统推进;

IIV级:最高级别,全面实施持续改进,所有相关方作为公司文化的一部分。

分级评价标准可以根据企业实际情况由采购方跨职能工作团队编写,团队成员来自技术、质量、生产、采购、财务、人力资源等相关部门。

评价结果可通过各种统计技术进行分析,目的是定量判断供应商能力。本文提供了用雷达图来展示的实例,雷达图可以显示评价结果与期望值的对比以及供应商的强项和弱项等顾客关注的信息。

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2.2.2 工业过程控制评价

某世界知名航空公司采用IPCA+(Industrial Process Control Assessment),IPACA+可以使用在供应商开发、研制及批产阶段。其评价内容包括流程制造、供应链、制造计划、制造&检验文档、生产文件管理、生产管理体系&采购模式、产能管理、人力资源管理、设施管理、工装工具测量设备的鉴定/维护、专用工具开发、专用工具管理、工业风险分析、关键特性和过程能力管理、环境、持续改进、采购风险分析、次级供应商选择和要求传递、次级供应商监控、不合格品管理、延迟交付管理、质量&供应链指标、产品防护、批产准备、追溯性、工业变更管理、产品构型&更改管理以及零组件生产等。单项评定结果分为A+、A、B、C、D,其等级、分值及评判标准见下表:

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供应商评价的目的是发现差距,持续改进。对于识别处的差距,双方可以有两种解决办法:一是接受,二是采取行动填补差距。通常,对于供应商存在的问题采购方会发出纠正措施要求或整改计划;对于需要采购方完善的事项,双方会达成一致意见。无论如何,对于生成的行动计划,责任方要在规定的时间内执行、跟踪和封闭。这是确保有效采购的前提。

2.2.3管理体系梗概

根据上述的分析比对,结合X公司组织机构和管理实际,笔者提出从以下方面着手建立基于产品生命周期模型、管理要求一致的供应链管理体系:

2 供应链管理体系架构

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3 供应链管理体系的实践

本文第2章从理论上阐述了建立供应链管理体系的内容、体系架构等。本章着重介绍如何实践。    

3.1工作流程

供应商执行正确、完整的采购合同要求,提供适当的产品和服务,是供应链管控的主要目的。确定采购合同要求是企业跨职能工作团队的任务,流程如下:

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2 新建供应链管理体系工作流程

3.2 实际运用

2017年,X公司全面启动了构建全新的供应链管理体系工作,成立了由以采购管理部门为核心,由项目、质量、客户服务、制造工程和技安环保部门相关人员组成的MFT(多功能团队),按模块分工分别编制了相关管理文件。下半年,MFT在公司内两个专业厂进行了新供应链管理体系的试运行评估,后续将对选定的部分典型供应商实行新体系的现场评估。截至目前进行的实践,为构建行业领先、国际一流的全球供应链管理体系打下了坚实的基础。

3.3 供应链管理信息化

供应链管理的目的是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)在正确的时间(Right Time)按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点((Right Place)。目前,X公司已经建立了厂内物资计划电子系统,物料使用单位按需提供产品标准、数量,计划部门依据材料定额审核,采购部门按照需求计划下发采购订单。正在开发的供应商管控系统,可以实现供应商入门资格、业绩动态考核以及交付产品的相关信息。

4 结束语

供应链管控是AOS的主要模块之一。供应商作为企业采购活动的对象,直接关系着企业产品质量的好坏、采购成本的高低,在一定程度上影响企业的竞争力。企业在选择供应商时应遵循供应商必须拥有核心竞争力、相同的企业价值观及战略思想、少而精的原则,在供应商交付产品周期内必须对其能力进行全面的评价。建立高效的供应链管理体系是企业成功的保障,能够推动实现买卖双方的互利共赢。

 

 

参考文献

[1] (美)戴维A.泰勒博士. 供应链管理. 机械工业出版社,2011年

[2]  胡建波. 供应链管理实务. 西南财经大学出版社,2013年

[3]  International Aviation Quality Group Suppler Chain Handbook.2016-12


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